трусы женские хлопок купить
Grāmatas ārsti
Головна → 
Політологія → 
Державне та муніципальне управління → 
« Попередня Наступна »

5. Організація виконання державно-управлінських рішень

Значимість і якість управлінського рішення перевіряються практикою, конкретними справами. Управління лише тоді ефективно і якісно, ??якщо все те, що передбачено в управлінських рішеннях, належним чином виконано. Рішення - не самоціль, це важлива, але все-таки лише початкова, підготовча частина процесу управління. Наївно вважати, що варто прийняти хороше рішення, як воно саме по собі втілиться в життя, заплановані зміни учиняться автоматично, так би мовити, «природним» чином.

Розробити хороше рішення дуже важко, але ще важче його реалізувати. Тим більше, якщо воно не популістське, а ущемляє чиїсь інтереси, вимагає високого професіоналізму, сили волі, наполегливості, організованості, належної виконавської дисципліни. А цього найчастіше якраз і бракує. Величезне число управлінських рішень не виконується або виконується формально. Не випадково 46,4% росіян і 33,6% службовців говорять про корумпованість системи реалізації прийнятих рішень, 53,1% - про правовий нігілізм і бюрократизм, 25,6% - низьку виконавчу дисципліну і безвідповідальному ставленні до службових обов'язків. Багато потрібних і добротно опрацьованих управлінських рішень залишаються на папері, закінчуються благими побажаннями, а при зміні керівництва і зовсім забуваються.

Реалізація управлінського рішення - це процес втілення в життя намічених цілей, оцінка отриманих проміжних і кінцевих результатів, внесення коректив у процесі виконання наміченого. Це процес перманентного рішення як типових, повторюваних завдань, так і новаторських, розрахованих на унікальні перетворення. Значить, потрібні нові наукові розробки та проведення відповідних експериментів, прийняття нових правових актів та внесення поправок до діючих. З цього, по суті справи, і починається серйозна організаторська робота по мобілізації зусиль виконавців, забезпечення їх творчого, відповідального ставлення до справи.

Виконання прийнятих управлінських рішень - досить складний етап, який складається з декількох стадій.

1. Підбір і розстановка виконавців, забезпечення необхідних умов для їх успішної діяльності. Це копітка робота з визначення кола осіб, які можуть бути залучені до виконання прийнятого рішення. Під кожне управлінське рішення має бути підведений адекватний склад виконавців. Потім проводиться їх інструктаж, якщо треба, організовується спеціальне навчання, формулюються конкретні завдання, встановлюються терміни виконання. Керівник (суб'єкт управління) повинен бути твердо переконаний, що сенс прийнятого управлінського рішення виконавцям ясний, що вони знають і розуміють як загальні стратегічні завдання, так і індивідуальні завдання, добре уявляють способи їх виконання. В іншому випадку розраховувати на серйозний успіх не доводиться.

У процесі підбору і розстановки виконавців доцільно переважно використовувати методи переконання, що стимулюють відповідальність, свідоме ставлення до справи і високу виконавську дисципліну. Головне - досягнення зацікавленості співробітників в успішній реалізації прийнятого рішення,

2. Наступний крок в організації виконання рішення - мобілізація наявних ресурсів для виконання наміченого. Таких ресурсів безліч - природні, матеріально-фінансові, виробничі, науково-технічні, технологічні, інформаційні, ідеологічні. Тут же розробляються різного роду плани, інструкції, рекомендації, пам'ятки, встановлюються джерела і канали отримання управлінської інформації, форми звітності та ін Нехтування подібними елементами організації виконання рішень однозначно призводить до зниження їх ефективності, зменшує можливість досягнення поставлених цілей.

Номенклатура, обсяги і якість ресурсів повинні бути оптимальними. Тут не повинно бути ні марнотратства ні надекономних. У першому випадку не уникнути розбазарювання ресурсів і злодійства, у другому - відсутність якості. Багато десятиліть ми будували дороги, вклали в них масу державних ресурсів, а в кінцевому підсумку доріг не маємо. Аналогічне становище склалося з житлом, комунальним господарством, колгоспно-радгоспних сільгоспвиробництвом, товарами народного споживання. Економна економіка призвела до того, що в ринок ми увійшли практично з неконкурентним виробництвом, відсталими технологіями, масою нікому не потрібних неякісних товарів на складах. Не випадково, сьогодні на прилавках магазинів насилу знайдеш річ з товарним знаком радянського періоду.

Економіка повинна бути економною, але не на шкоду суспільному прогресу і якості життя. Країна, яка за питомою вагою природних, матеріально-технічних та інтелектуальних ресурсів на душу населення належить до числа найбільш багатих, не повинна бути відсталою за якістю життя населення. Марнотратство, з одного боку, і бюрократична жорсткість планової системи, з іншого, зробили свою справу. Ресурси у нас є, їх використовувати треба розумно, раціонально і соціально доцільно. Далі жити в погано вимірюваному розтратна-економному режимі не можна.

3. Після визначення складу виконавців та виділення їм необхідних ресурсів наступають найскладніший організаційний етап: з'єднання людей і ресурсів. У процесі таких дій зазвичай вирішуються такі завдання: встановлюються норми трудових витрат кожного виконавця і кожного трудового колективу; визначаються нормативи витрат часу, енергії, матеріалів, грошових ресурсів на відтворювальну діяльність, з одного боку, та кількості і якості одержуваних матеріальних, соціальних і духовних продуктів - з іншого. Ми повинні навчитися керувати так, щоб витрати знижувалися, а обсяги і якість отриманих результатів підвищувалися.

А значить, передбачати і своєчасно вводити в дію стимули і санкції за виконання встановлених норм діяльності, за дотримання нормативів витрат ресурсів та виробленої продукції, необхідної кількості і якості. Тим часом у нашій управлінській практиці до стимулів завжди було і сьогодні зберігається особливе ставлення. У кращому випадку використовуються моральні стимули. Частіше ж покладаємося на «сильну руку», примус і страх перед санкціями, забуваючи, що матеріальні і моральні стимули (як і санкції) є найважливішим елементом впорядкування та активізації діяльності людини.

4. Далі у виконанні управлінських рішень на перший план виходить практичне здійснення наміченого, тобто реальне втілення в життя затверджених планів і програм, отриманих завдань і доручення. Цей кропітка повсякденна праця і є найважливішою складовою в процесі реалізації управлінських рішень. Тут не повинно бути авралів, нервозності, лозунговість, мітинговщини, мало ефективних мобілізаційних заходів.

Головне - предметність, ритмічність, узгодженість, взаємодія і розумна напруженість трудового процесу. А для керівників - наполегливість, вміння змусити себе і інших робити те, що передбачено рішенням, причому робити творчо, відповідально і якісно.

Таким чином, на стадії практичного виконання прийнятого управлінського рішення вирішується цілий комплекс завдань - створюються правові, кадрові, організаційні та матеріально-технічні умови для успішного здійснення рішення. Якщо є необхідність, вводяться необхідні зміни в «набір» функцій і повноважень виконавців, уточнюються посадові інструкції, визначаються види і заохочень і форми відповідальності, уточнюються рамки дій «на розсуд».

5. Контроль ходу виконання рішення. Контроль є особливим видом керуючого впливу. Суть його полягає в аналізі та оцінці стану і результатів реалізації управлінських рішень. Поза контролем і об'єктивних оцінок зробленого неможлива скільки цілеспрямована творча людська діяльність. Управління поза контролем перетворюється на порожні заклики і формальні зобов'язання. Без добре організованого контролю та відповідним чином поставленого інформування та оперативного регулювання всієї системи управлінських відносин не обійтися. Особливо ефективний він в моніторинговому режимі, який дозволяє своєчасно щось змінити, підкоригувати, уточнити, поправити.

Важливо тільки знати, що і як контролювати. Моніторингове спостереження дозволяє а) відстежити відповідність того, що відбувається первісним задумам і планам; б) своєчасно виявити виникаючі проблеми, непередбачені обставини і негативні тенденції; в) оцінити дієвість використовуваних ресурсів, застосовуваних форм і методів керуючого впливу; г) оперативно відреагувати на події і внести в процес управління потрібні поправки і корективи; д) попередити всілякі відхилення і зриви. І найголовніше - забезпечити пряму (від керуючої системи до керованої) і зворотну (від керованої системи до керуючої) зв'язок, що зрештою і забезпечує потрібну якість управління.

У практиці державного управління використовується як внутрішній (внутріапаратної), так і зовнішній контроль. Останній ведеться органами державної влади та місцевого самоврядування. Існує також спеціалізований контроль, який покладається на спеціально уповноважені державні підсистеми і їх окремі органи - рахункові палати, державні служби, комітети і комісії. До подібних видам контролю відносять фінансовий, митний, протипожежний, антимонопольний, контроль за якістю продуктів, санітарно-епідеміологічний, наркологічний, радіаційний, екологічний та інші види контролю.

Оперативне втручання в управлінський процес може здійснюватися в кількох формах: відстеження всього того, що відбувається з прийнятим даним суб'єктом управлінським рішенням. Часом такого контролю цілком достатньо, щоб забезпечити раціональне та ефективне управління; коригування, тобто уточнення, зміни, доповнення, внесення поправок, а також регулювання - зміни структури апарату управління та його кадрового складу, вдосконалення системи взаємодії виконавців різних сфер і рівнів і т.д.

6. Завершується організація виконання управлінського рішення етапом обліку, аналізу та оцінками досягнутих результатів. На цьому етапі визначаються сильні і слабкі сторони прийнятих рішень та управлінського процесу в цілому, розкриваються невикористані резерви і можливості, намічаються заходи, які повинні бути враховані при прийнятті наступних рішень.

Практика управління склалася таким чином, що перевага віддається адміністративним методам за схемою: «команда - виконання - контроль - звіт - опенька - нова команда». Фактично рішення приймається «зверху», виповнюється «внизу», а оцінюється суспільством. Звідси цілком зрозуміло існування постійного натиску «зверху», щоб домогтися бажаного (нерідко, вигідного або зручного) результату, призводить до надмірного зростання ролі методів контролю, нагляду і примусу. У його механізмі починають переважати вимоги строгого проходження команді без можливості її творчої коригування знизу. Звідси і виникає прагнення виконавців отримати результат, відповідний команді, будь-яку ціну, а якщо це не виходить - популістськи прикрасити досягнуте або приховати недоліки. У таких умовах виконавців мало турбують питання правильності, корисності і раціональності рішення, адже право оцінки належить суб'єкту управління. Останній же не завжди може, а часто і не особливо зацікавлений, об'єктивно оцінити реалізацію своїх рішень. Звідси низький рівень виконавської дисципліни - переважна більшість службовців (69,6%) оцінюють нинішній стан виконавської дисципліни нижче середнього рівня, лише кожен п'ятий вважає її гарною.

Практика формального підбиття підсумків виконання наміченого була характерна для радянської системи, але вона не тільки збереглася, але й у чомусь зміцнилася і в нових російських умовах. Депутати не звітують, у щорічних Посланнях Президента РФ Федеральним Зборам практично немає розділів, присвячених підсумками виконаної роботи. Жоден уряд не звітував про свою діяльність, не подало суспільству належного аналізу своїх досягнень і недоліків. У кращому випадку звітність міністрів обмежується оперативними доповідями Президенту РФ, обговореннями на засіданнях Уряду РФ та виступами на «урядових годинах» в палатах Федеральних Зборів РФ. Багатьох політиків і вище чиновництво, схоже, мало хвилюють результати їхніх «історичних» рішень. Вони стурбовані тільки одним: критикою політичних опонентів і попередників, а також проголошенням того, що треба робити.

Причина подібної, в принципі мало виправданою практики полягає, мабуть, у нерозумінні практичної значущості оціночно-облікової стадії організації виконання управлінських рішень, недооцінки того, що контролем завершується один цикл управління і починається новий. Звідси природний висновок: наскільки якісно виконана робота першого циклу, настільки якісними і ефективними будуть подальші рішення та їх результати. Отримані результати - це завжди проектування майбутнього.

Тому, якщо хочеш ефективно управляти, а не імітувати її, треба розташовувати об'єктивною інформацією про проміжні та підсумкові результати зроблених зусиль. Треба достеменно знати, що є дійсним джерелом отриманого результату: грамотне рішення і вміла організація справи, професіоналізм і талант виконавців або наслідок надмірних матеріальних і фінансових витрат, може і просто збігу сприятливих обставин.

 Потрібно знати і причини відхилень. Ними можуть бути економічні фактори, політична нестабільність, слабка організаційна робота апарату, використання застарілих соціальних та адміністративних технологій, недостатня компетентність виконавців, низька правова культура об'єкта управління, погана якість самого управлінського рішення та ін 

 У процес прийняття, реалізації та оцінки управлінських рішень залучений широкий крутий людей: політичні керівники і чиновники, фахівці й експерти, штабний і лінійний персонал, вчені та громадськість. У державних органах, особливо обласного, республіканського і федерального рівнів, щорічно приймається кілька тисяч управлінських рішень. Посадові особи масу часу відводять розробці та реалізації цих рішень. Їм доводиться постійно обгрунтовувати різні варіанти документів, вишукувати оптимальні альтернативи ресурсного забезпечення, «зістиковувати» і погоджувати різні рішення між собою, активно аналізувати хід виконання одних рішень і враховувати його результати при підготовці інших. Природно, що вони, як ніхто, потребують науково обгрунтованих технологіях підготовки та реалізації управлінських рішень. 

 Особливо це важливо з точки зору організації контролю виконання та підвищення вимогливості керівництва, підвищення дисципліни апарату управління, його професіоналізму і відповідальності, оволодіння демократичним стилем. 

 *** 

 По даній темі пропонується провести семінар і практичне заняття. 

 Семінар 

 Розробка, прийняття та реалізація державних управлінських рішень 

 1. Управлінські рішення та їх види. 

 2. Державне управлінське рішення: поняття, властивості, відмінні риси. 

 До семінару рекомендується підготувати доповідь: «Соціальний сенс управлінського рішення». 

 Практичне заняття слід присвятити розробці державного управлінського рішення та його науковій експертизі. 

 Нормативні акти: 

 1. Конституція Російської Федерації. - М., 1993. 

 2. Федеральний конституційний закон «Про Уряді Російської Федерації» від 31 грудня 1997 р. № 3-ФКЗ. 

 3. Федеральний Закон «Про принципи та порядок розмежування предметів ведення і повноважень між органами державної влади Російської Федерації і органами державної влади суб'єктів Російської Федерації» від 24 червня 1999 року № 119-ФЗ. 

 4. Федеральний закон «Про загальні принципи організації законодавчих (представницьких) і виконавчих органів державної влади суб'єктів Російської Федерації» від 6 жовтня 1999 р. № 184-ФЗ. 

 5. Федеральний закон «Про розміщення замовлень на поставки товарів, виконання робіт, надання послуг для державних і муніципальних потреб» від 21 липня 2005 р. № 94-ФЗ. 

 6. Федеральний закон «Про ліцензування окремих видів діяльності» від 8 серпня 2001 р. № 128-ФЗ. 

 7. Федеральний закон «Про захист прав юридичних осіб і індивідуальних підприємців при проведенні державного контролю (нагляду)» від 8 серпня 2001 р. № 134-ФЗ. 

 8. Указ Президента Російської Федерації «Про заходи щодо проведення адміністративної реформи в 2003-2004 роках» від 23 липня 2003 р. № 824. 

 9. Указ Президента РФ «Про повноважного представника Президента Російської Федерації у Федеральному окрузі» 13 травня 2000 р. № 849. 

 10. Указ Президента Російської Федерації «Про систему і структуру федеральних органів виконавчої влади» від 9 березня 2004 р. № 314. 

 11. Постанова Уряду Російської Федерації «Про затвердження правил підготовки нормативних правових актів федеральних органів виконавчої влади та їх державної реєстрації» від 13 серпня 1997 р. № 1009. 

 12. Постанова Уряду Російської Федерації «Про Типове регламенті взаємодії федеральних органів виконавчої влади» від 19 січня 2005 р. № 30. 

 13. Постанова Уряду Російської Федерації «Про Типове регламенті внутрішньої організації федеральних органів виконавчої влади» від 28 липня 2005 р. № 452. 

 14. Розпорядження Уряду Російської Федерації «Концепція адміністративної реформи в Російській Федерації в 2006-2008 роках» від 25 жовтня 2005 № 1789-р. 

 15. Наказ Федеральної архівної служби Російської Федерації «Про типової інструкції з діловодства у федеральних органах виконавчої влади» від 27 листопада 2000 р. № 68. 

 Література: 

 1. Абрамова Н. Т. Цілісність і керування. - М., 1974. Адміністративне право: Підручник / За ред. Г.В. Атаманчука-М., 

 2006. - С. 68-78. 

 2. Адміністративне право: Підручник / За ред. Л.Л. Попова. - М., 2002. - С. 245-273. 

 3. Атаманчук Г.В. Управління - фактор розвитку. (Роздуми про управлінську діяльність). - М., 2002. - С. 171-298. 

 4. Бірман Л.А. Управлінські рішення: Навчальний посібник. - М., 2004. - 206 с. 

 5. Васильєв А.В. Теорія права і держави: Підручник. - М., 2005. - С. 88-105. 

 6. Вінер Н. Кібернетика і суспільство. -М.: Наука, 1958. 

 Т.Галліган Д., Полянський В.В., Старилов Ю.Н. Адміністративне право: історія розвитку та основні сучасні концепції: Монографія. - М., 2002. - С. 91-142. 

 8. Гвишиани Д.М. Організація і управління. - М., 1972. - С. 5-32. 

 У.Глазунова Н.І. Державне (адміністративне) управління: 

 Підручник. - М., 2006. - С. 397-435. 10. Державне та муніципальне управління: основи теорії та організації: Підручник. - Том I / Под ред. В.А. Козбаненко. - М., 2002. - С. 256-306. М.Дегтярев А.А. Прийняття політичних рішень: Навчальний посібник. - М., 2004. -414 С. 

 12. Документаційне забезпечення державної служби: Навчально-практичний посібник / За ред. А.І. Горбачова і М.М. Шувалової. - М "2006. - С. 47-73. 

 13. Зотов В.Б. Територіальне управління (методологія, теорія, практика). - М., 1998. 

 14. Енгибарян Р.В., Краснов Ю.К. Теорія держави і права: Навчальний посібник. - 2-е вид. - М., 2007. - С. 407-433. 

 ХЬ.Літвак Б.Г. Розробка управлінського рішення: Підручник. - М., 2003. - С. 42-84. 

 16. Ефективний менеджер. Книга 3. Прийняття рішень. - М., 1996. 

 17. Фатхутдінов Р.А. Розробка управлінського рішення: Навчальний посібник. - М., 1997. 

 18.Фалмер P.M. Енциклопедія сучасного управління. Пер. з англ. - М., 1992.-Т. 1-5. 

 19. Юкаева B.C. Управлінське рішення: Навчальний посібник. - М., 1999. 

 « Попередня  Наступна »
 = Перейти до змісту підручника =

енциклопедія  Баранина  по-мисливськи  Котлети  сардина