Cвязи з громадськістю / PR / Ділове спілкування та етикет / Діловодство / Інтернет - маркетинг / Консалтинг / Корпоративне управління / Культура організації / Література з маркетингу / Логістика / Маркетинг у бізнесі / Маркетинг на підприємстві / Міжнародний маркетинг / Менеджмент / Менеджмент організації / Мотивація / Організаційна поведінка / Основи маркетингу / Реклама / Збалансована система показників / Мережевий маркетинг / Стратегічний менеджмент / Тайм-менеджмент / Телекомунікації / Теорія організації / Товарознавство та експертиза товарів / Управління бізнес-процесами / Управління інноваційними проектами / Управління якістю товару / Управління персоналом / Управління продажами / Управління проектами / Управлінські рішення
ГоловнаМаркетинг і менеджментОснови маркетингу → 
« Попередня Наступна »
Н.Я. Колюжновая, А.Я. Якобсона. Маркетинг: загальний курс: навч. посібник для студентів вузів, що навчаються за напрямом 521600 «Економіка». - М: Изд-во Омега-Л. - 476 с. - (Вища економічна освіта), 2006 - перейти до змісту підручника

8.1. Стратегічне і поточне планування маркетингової діяльності 8.1.1. Стратегічне планування

Стратегічне планування може розглядатися як важливішого до гаю і фундаментальна частина планування маркетингу.

I. SWOT-аналіз. Назва традиційно вживається в англійському варіанті, що представляє собою абревіатуру чотирьох слів: Strength - сила, Weakness - слабкість. Opportunities - можливості. Threatens - погрози.

SWOT-аналіз застосовується для оцінки, точніше, самооцінки, стратегічних перспектив фірми. Разом з тим можна використовувати цей метод і для об'єктивної оцінки своїх конкурентів.

Для проведення аналізу будують матрицю розміром 2x2: SW о т У матрицю заносяться всі характеристики фірми, важливі з точки зору її конкурентоспроможності. У верхніх квадрантах матриці характеризується внутрішня середу, в нижніх - зовнішня. У лівих квадрантах записуються ті характеристики організації, які сприяють її майбутнього розвитку, а в правих - які не сприяють. Таким чином. 5 - це сила внутрішнього середовища, або, простіше кажучи, об'єктивні гідності; \ У - слабкість внутрішнього середовища (об'єктивні недоліки); О - сприятливі можливості зовнішнього середовища, конкурентні можливості, потенціал у конкурентній боротьбі порівняно з конкурентами: сюди ж записуються тенденщш зовнішньої середовища, сприятливі для фірми (наприклад, попит на продукцію зростає, уряд має намір підвищити мита на імпорт конкуруючої

Глава 8. Планування маркетингу

107

продукції тощо); Т - несприятливі фактори зовнішнього середовища (ціни на світовому ринку падають, з'явився товар-замепітель і т.д.).

Вище (див. 7.1) ми використовували для ілюстрації поняття «місія» місію кафедри світової економіки та зовнішньоекономічної діяльності факультету сходознавства та світової економіки Іркутського державного технічного університету. Скористаємося цим прийомом і зараз, привівши результати проведеного на цій же кафедрі стратегічного 5 \ УОТ-аналізу конкурентного положення (табл. 1).

2. Бостонська матриця - аналіз стратегічного положення фірм і пріоритетів корпорації.

Цей метод був вперше застосований Бостонської консультаційної групою (звідси назва) лля аналізу ситуації всередині великої корпорації. Об'єктами аналізу були так звані стратегічні господарські одиниці, тобто відносно самостійні фірми, підлеглі великої корпорації. Аналіз проводився в інтересах корпорації, приймаючої рішення з внутрішньокорпоративних пріоритетам.

У систему координат, утворену двома який коррелирующими між собою показниками, збожеволіють точки-кружки, що символізують фірми (рис. 12). Розмір гуртка відображає величину фірми. Можна продемонструвати еше одну характеристику - тенденції динаміки показників (стрілками).

Розділивши поле на чотири частини, отримуємо чотири групи фірм. Для кожної з цих груп пропонується певна типова стратегія (рис. 13). '' Про '3 Про

про Про 4 лютого

про О ° Про Частка у відповідній галузі Рис. 12. Бостонська матриця Таблиця І

Стратегічний БУУОТ-вналіз конкурентного становища квфедри світової економіки та зовнішньоекономічної діяльності факультету сходознавства та світової економіки ІрГТУ Сприятливі фактори Несприятливі фактори Фактори вн \ л-ременів з ріпи S-сила

1. Сформований, дружний колектив висококваліфікованих викладачів, у сукупності забезпечують весь комплекс економічних н суміжних лис-шпілнн, здатних читати по кілька предметів, люблячих студентів і користуються серед них авторитетом

2. Навчальний план, розрахований на підготовку спеціаліст », які смечут працювати як по своїй вузькій спеціальності (дли чого, зокрема, вивчається дві мови), так і в якості економістів широкого профілю

3.

Як синтез сказаного - система, при якій кафедра є подтінно випускаюшеп, читаючи більшу частину дисциплін і таким чином забезпечуючи міцні довгострокові контакти між студентами та викладачами

4. Сформовані сняен з рядом наукових і практичних організацій, що дозволяють організовувати навчальні практики, використовувати висококваліфікованих сумісників, підвищувати кваліфікацію штатних прспода-ватеї їсі

5. Поєднання різних форм підготовки фахівців, включаючи прискорене навчання і виїзне навчання в ряді міст регіону IV - слабкість

1. Недоліки, обумовлені негативними сторонами ліберального стилі керівництв:!

2. Чи не сформувалася остаточно - зважаючи молодості кафедри - єдина наукова школа, м.ілое число олубой-тріумфували навчально-методичних посібнику

3. Відсутність (з тих же причин) достатньої кількості випускників, які досягли успіхів н мулових підтримувати кафедру матеріально і морально

Закінчення табл. I Сприятливі фактори Несприятливі фактори Фактори зовнішнього середовища О - МОЖЛИВОСТІ

1. Стійко висока популярність економічних спеціальностей, і та зокрема світової економіки, серед потенційних абі іуріентов та їх батьків

2. Популярність в юрода і почасти в регіоні як кафедри, так і факультету, до якого вона належить, перетворення даних назві у популярний бренд

3 фалічний відсутність жорсткої конкурентні з єдиним у місті потенційних конкурентів - відповідною кафедрою БГ ' УЕП (Університет економіки і Иравася) - як в силу сформованих особистих ставлення, що забезпечують швидше дружнє соре про нова ніг з з елементами взаємодопомоги, гак і в силу того, що абітурієнтів реально. вистачає і чому. та іншим

4. Вошожность використання подвійного положення кафедри та факультету в системі ІрГТУ: з одного 'боку, високий авторитет і юсударственнин статус вузу, з одним - фактична, хоі я і вельми відносна, автономність, яка приваблює тих абітурієнтів, які чітко орієнтовані на гуманітарну освіту: така подвійність дає реальні переваги не тільки в залученні абітурієнтів, а й у фінансуванні університету н його менш популярних підрозділі за рахунок кафедри Т - загрози

1. Оби-кпшв.чие: прої ноіпруемое в найближчі роки скорочення кількості абі т \ Рієн топ н. відповідно, з п роса

2. Внутрішньоміська конкуренція: реальної Угрою слід счітть отрінаіельное ставлення до підготовки до ІрГТУ фахівців але світовій економіці з боку вищого керівництв;! БГУОП (Університет економіки та права), вельми вліяі єдиного в іороде н регіоні

3. Внутріупіверсітетская конкуренція: я) існування ще однієї, а в недавньому минулому н двох кафедр, провідних навчання по пні ж спеціальністю, створених на балі невипускаюшпх кафедр з використанням ліцензії, отриманої раніше під анадн піруемую кафедру: б) відкриття інших економічних спеціальностей, здатних відвернути частину абітурієнток, особливо на периферії

4. Ставлення університетського керівництва: а) унітарна, некорпоративних мислення, що заперечує саму можливість наявності у підрозділів своїх інтересів і конкуренті і між ними на благо в конечноVI рахунку корпорації; б) Негуманітарна мислення, нерозуміння специфіки нетехннческого освіти, її творчого характеру і необхідності мінімальної стандартизації, да і самого сенсу існування в системі ІрГТУ кафедри та факультету; в) неринкове, адміністративне мислення, повьпіеннос увагу тим критеріям оцінки рабо-іьі підрозділів, які легко формалізуються і за якими можна отримати схвалення або невдоволення вищестоящих організації, і одночасно зневажливе ставлення до показників, визначальним реальне ка-Чеслі під освітніх усдуі і> поспіх у споживачів 110

Розділ III.

ВНУТРІШНЯ середу МАРКЕТИНГУ

Частка товару на ринку

Висока Низька

* 1 і

* I

СІ ш ^

О

О.

с

ф __

? А Ї |

Ю 5?

'5 О Л -

5 ^

Про га

га? ' «Зірки» "Важкі діти» «Дійні корови» "Бродячі собаки» Рис. 13. Бостонська матриця {типова стратегія)

Лівий верхній квадрант - так звані «зірки». Для них характерні висока частка в галузі і швидке зростання. Прибутки, принесені <зірками *, великі, але великі і витрати, необхідні, щоб забезпечити зростання. «Зірка * - дуже перспективний підрозділ, якому варто допомагати, підтримуючи його переваги. Згодом зростання «зірки» сповільнюється, і вона переходить в іншу категорію.

Нижній лівий квадрант - «дійні корови». Як правило, «дійна корова» - це колишня «зірка». Така фірма стабільно працює, збут налагоджений, витрати на маркетинг невеликі. Вона дає більше прибутку, ніж потрібно для підтримки її частки на ринку. Це дозволяє корпорації її «доїти», перерозподіляючи прибутку, передусім на користь «зірок».

Правий верхній квадрант - «важкі діти». Ці фірми належать до перспективної галузі, але їх частка в цій галузі мала. Подібно «зіркам», вони вимагають підживлення, але доцільність такого підживлення неочевидна. З «важкими дітьми» можливі два варіанти стратегії: або допомогти їм вийти в «зірки» за рахунок інтенсифікації маркетингу, або відмовитися від них. вивести з ринку.

Правий нижній квадрант - «бродячі собаки». Це ті, від кого однозначно потрібно відмовлятися (варіант - скоротити маркетингові витрати, «допомагаючи» фірмі самої піти з ринку). У «бродячого собаку» може перетворитися або «важка дитина», або «дійна корова».

Крім власної цінності для аналізу аналогічних ситуацій-даний прийом цікавий ще й тим. що його формальні знахідки можуть

Глава 8 - Планування маркетингу

111

застосовуватися і для аналізу інших ситуацій; при цьому полі може ділитися на 6, 9 або інша кількість клітин.

3. Аналіз нових ринкових можливостей. Один із законів ринкової економіки - неможливість для фірми стояти на місці. Пошук нових ринків складає важливу частину стратегічного планування. При цьому осущестатяется вибір з чотирьох стратегічних варіантів, проаналізувати які допомагає матриця можливостей по товарах / ринкам (рис. 14).

Ринок

Старий Новий

о. га ш про Проникнення на ринок Розвиток ринку Розробка товару Диверсифікація Рис. 14. Матриця можливостей по товарах / ринкам

Конкретніше ці варіанти означають наступне:

1) більш глибоке проникнення на існуючі ринки з існуючими товарами (маніпуляції з ціною, реклама, розширення числа торгових точок, краща викладка па прилавках і т.д.);

2) вихід з тим же товаром на нові ринки (демографічні, якісні - наприклад, пов'язані з іншими категоріями потреб,? географічні);

, 3) розробка нового товару для того ж ринку;

4) диверсифікація своєї діяльності - нові товари на нових ринках.

Кожен варіант поверяется алгоритмом опеньки можливостей, що передбачає в загальному вигляді відповідь на такі основні питання.

- Чи сумісний даний варіант зі стратегічними цілями і довгостроковими планами фірми?

- Якщо немає. то чи є підстави переглянути ці співали і плани '.'

- Чи має фірма своїми ресурсами для здійснення цього варіанту?

Якщо немає. то чи є можливість залучити ці ресурси з боку '.'

112

Розділ III. ВНУТРІШНЯ середу МАРКЕТИНГУ

« Попередня Наступна »
= Перейти до змісту підручника =
енциклопедія  Баранина  по-мисливськи  Котлети  сардина