Cвязи з громадськістю / PR / Ділове спілкування та етикет / Діловодство / Інтернет - маркетинг / Консалтинг / Корпоративне управління / Культура організації / Література з маркетингу / Логістика / Маркетинг у бізнесі / Маркетинг на підприємстві / Міжнародний маркетинг / Менеджмент / Менеджмент організації / Мотивація / Організаційна поведінка / Основи маркетингу / Реклама / Збалансована система показників / Мережевий маркетинг / Стратегічний менеджмент / Тайм-менеджмент / Телекомунікації / Теорія організації / Товарознавство та експертиза товарів / Управління бізнес-процесами / Управління інноваційними проектами / Управління якістю товару / Управління персоналом / Управління продажами / Управління проектами / Управлінські рішення
ГоловнаМаркетинг і менеджментМаркетинг у бізнесі → 
« Попередня Наступна »
А.В. Коротков, І.М. Синяев. Управління маркетингом: навч. посібник для студентів вузів, що навчаються за спеціальністю 061500 «Маркетинг» - 2-е вид., перераб. і доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА. - 463 с., 2005 - перейти до змісту підручника

Управління конфліктами

Кризова ситуація може виникнути на грунті конфліктної ситуації. Конфлікт (від лат. Еопшеиіз - зіткнення) - це зіткнення протилежних позицій, думок, оцінок, ідей, які люди намагаються вирішити за допомогою емотдіональнигх дій, переконань, шантажу. Дуже важливою функцією управління персоналом виступає вміння управляти конфліктами на підприємстві.

Конфлікт - зіткнення протилежно спрямованих цілей, інтересів, позицій, думок, поглядів двох або декількох людей. В основі будь-якого конфлікту лежить ситуація, що включає або суперечливі позиції сторін з якогось приводу, протилежні цілі чи засоби їх досягнення, або розбіжність інтересів, бажань опонентів і т.д.

Існує багато причин для конфліктів. Зазвичай це недоліки в організації виробництва, управління та праці, неправильні дії керівника і підлеглих, психологічна несумісність людей, порушення трудового законодавства і т.д. Відділ маркетингу персоналу повинен систематично проводити обстеження стану морально-психологічного клімату в організації для попередження конфліктних ситуацій.

Конфлікти не завжди ведуть до кризи. При правильному управлінні персоналом конфлікт може сприяти встановленню істини, взаєморозуміння, зміцненню життєстійкості системи. Роздільна

Глава 16. Менеджмент персоналу

л-гол

шення конфлікту багато в чому залежить від рівня професійної компетенції керівника, його вміння взаємодіяти з людьми, що не в останню чергу визначається його загальною культурою. Вирішення конфлікту являє собою усунення повністю або частково причин, що породили конфлікт, або зміну цілей учасників конфлікту.

Дозволу конфлікту сприяють наступні види діяльності:

- постійна робота щодо поліпшення умов праці, вдосконалення її оплати, поліпшення організації виробництва;

- строге проходження не тільки духу, але і букві трудового законодавства;

- дотримання службової етики;

- облік очікувань підлеглих працівників.

Для управління конфліктом також можна використовувати дві стратегії: попередження та вирішення. Стратегія попередження конфлікту являє собою заходи організаційного та роз'яснювального характеру. Стратегія вирішення конфлікту спрямована на те, щоб змусити або переконати конфліктуючі сторони припинити ворожі дії і, почавши переговори між собою, знайти рішення, яке не тільки виключає чиясь поразка, але і вказує напрямки подальших дій. Реалізуючи її, керівник починає з показу неможливості домогтися за допомогою конфлікту бажаних цілей. Потім він визначає причини виникнення конфлікту, його межі, позиції сторін, їх цілі і разом з учасниками намагається знайти шляхи виходу із становища. При необхідності він застосовує адміністративні заходи, якщо сторони не бажають слідувати переконанням і доводам.

Види конфліктів По спрямованості конфлікти діляться на: горизонтальні, вертикальні, змішані. До горизонтальних належать такі конфлікти, в яких не задіяні особи, які перебувають у підпорядкуванні один у одного; до вертикальних - відносяться ті їх них, в яких беруть участь особи, які перебувають у підпорядкуванні один у іншого.

За значенням для підприємства конфлікти діляться на конструктивні (творчі) і деструктивні (руйнівні). Перший з них буває тоді, коли опоненти не виходять за рамки етичних норм, ділових відносин, другий - коли порушуються норми поведінки, не враховуються інтереси сторін і т.д. Конфлікти можуть бути діловими і особистісними.

Залежно від учасників конфлікту виділяють конфлікти трьох видів: особистісного характеру, рольові та організаційні.

1. У маркетингу велике значення приділяється особистісним конфліктів. Вони містять руйнівний потенціал, супроводжуваний

Частина V. Система управління маркетингом

емоційними стресами аж до заяв про звільнення з роботи. Але буває й так, що особистісний конфлікт сприяє встановленню справедливості, усунення непорозумінь, згуртовування соціальної групи.

Внутрішчнослньгй конфлікт викликає фрустації. Фрустрація - психологічна реакція індивідуума на блокування його цілей, намірів, що викликає внутрішньоособистісний конфлікт. Психологічна реакція на фрустрацію - резигнацією. Резигнацією - це моті-ваціонний криза індивідуума, виражений у відсутності ініціативи і готовності до продуктивної праці, байдужості до результатів власної роботи, в кінцевому підсумку, відхід «у себе». Контакт з внутрішнім резігнантом відлякує клієнта, так як у нього втомлений голос, байдужий погляд, ігнорування питань клієнта. У маркетологів із сукупності різних реакцій на фрустрацію лідирують ігнорування невдачі, компроміс, пошук привабливіших рішень. Загальновідомі такі реакції на фрустрацію як раціоналізація, негативізм і компенсація.

Так, наприклад, працює торговий агент, так і не досяг крісла маркетолога, може працювати ще старанніше, щоб компенсувати почуття невідповідності власних даних посади маркетолога. Маркетолог, невдало виступив у рекламній кампанії, буде намагатися себе заспокоїти, обнадіяти керівництво, ініціювати нові ідеї, задуми. Така реакція називається раціоналізація. Якщо маркетолог, так і не досяг місця топ-менеджера, буде постійно критикувати будь корисне починання і блокувати будь-яку ініціативу, то його реакція на фрустрацію - негативізм.

Причинами появи фрустрації часто можуть бути конфлікти цілей, основними з яких є:

- конфлікт «прагнення-уникнення», коли індивідуум при досягненні мети змушений вчасно від неї відмовитися . Так, наприклад, в процес переділу власності на одне місце генерального директора претендують дві кандидатури - від трудового колективу і від органів державної влади;

- конфлікт «прагнення-прагнення» - це ситуація, коли індивідуум успішно досягає відразу декількох поставлених цілей, а вибрати треба тільки одну. Людина перебуває в стані дисонансу за принципом «або-або».

2. Рольові конфлікти виникають в результаті невизначеності при зіткненні з різними ролями, які відведені індивідууму. Причинами рольового конфлікту в сфері маркетингу можуть бути: несправедливий перерозподіл «бюджетного пирога», або новітніх зразків оргтехніки, або садових ділянок, квартир між іншими структурними підрозділами, конкуренція і протистояння всередині колективу маркетологів.

Глава 16. Мзвдмшт персовала

433

3. У теорії поведевческого маркетівга виділяють наступні групи організаціоннихконфліктов:

- ковфлікти, связаввие з ієрархією управлевія, тобто столквове-віє межлічвоствих отвошевій за схемою «меведжмевт - ис-полвітель»;

- фувкціовальвие ковфлікти викликаються столквовевіем различ-вих соціальвих груп ва поле фувкціовальвого взаємодії в процесі отстаівавія своєї вевівоввості або своїх івтере-сов при форміровавіі проізводствеввой програми, виполве-вії коммувікаціоввой, цевовой, товарвой політики;

- ковфлікти між формальвимі і веформальвимі оргавіза-ціями, коли первопрічівой развогласій виступають відмінності уроввей субкультури, Мавера поведевія, цеввоствие характеристики малих соціальвих груп, очолюваних веформаль-вимі лідерами з уставовлеввимі формальвимі требовавія-ми должвоствих івструкцій, візкім уроввем компетевтвості і образовавія перших осіб корпорації.

Причини конфліктів ДЛЯ ізбежавія ковфліктвих ситуацій веоб-ходимо здійснювати постояввую оцевку якості управлевія мар-кетівгом з одвовремеввой профілактикою причому їх возвіквове-вия. Возможвие корпоратіввие проблеми і прічіви їх возвікво-вевія представлеви в табл. 16.1.

Таблиця 16.1. Корпоратіввьіе Проблемні і прічіви1 возможвих ковфліктов

Корпоративні проблеми

Причини можливих конфліктів

1

2

Завдання і показники, встановлені співробітникам, не відповідають місії підприємства

Помилки при форміровавіі уставвих цілей компавіі

Недолік сотрудвічества при розробці стратегічного плавіровавія Завдання місії вековкретви, розпливчасті і веповятви персовалу

Неспособвость корпоратіввого меведжмев- та довести уставвие цілі фірми до кожного ісполвітеля

Нездатність топ-менеджерів розробити реальні стратегію і тактику місії фірми, здійснювати своєчасне коректування по сигналу зворотного зв'язку

Відсутність бажання і стимулів у окремих менеджерів вищого керівництва (заздрість, підсиджування ...)

Брак досвіду керівників таких найважливіших підрозділів, як маркетингу, транспортного підрозділу, сектору зв'язків з громадськістю, планово-економічного

15 Управлевіе маркетівгом

Частина IV. Система управління маркЕтінгсм

Продовження табл. 16.1 1 2 - Індивідуальні обов'язки не відповідають персональної зацікавленості і рівню компетентності Відсутність інтересу у співробітників до виконання завдань і контрольних показників - Не розроблено корпоративні стандарти стимулювання праці кожного виконавця з урахуванням його внеску в успішне досягнення місії фірми

- Компетентність, професіоналізм виконавців не відповідають займаним посадам. У колективі працюють родичі, «хребетні» кадри

- Поставлені завдання та контрольні показники не реальні за термінами, не забезпечені ресурсами, не мають адекватну систему контролю

- Немає чіткої перспективи зростання кар'єри виконавця по ієрархії корпорації Завдання встановлені, але намічені результати не досягнуті і комерційний успіх не отримано - Чи не продумана ринкова стратегія участі з виділенням привабливих зон присутності

- Не здійснено повна оцінка факторів маркетингового середовища, реальних можливостей фірми і джерел матеріального забезпечення

- Недостатньо розроблені системи формування попиту, сервісного обслуговування, мобільного руху товару, паблісіті і ефективно не задіяні прогресивні форми оптової торгівлі, логістики та стандарти якості обслуговування

- На невисокому рівні знаходяться корпоративна культура в колективі, її фірмовий стиль, елементи соціальної відповідальності Службовці незадоволені оцінкою їх роботи, кар'єрними можливостями - Відсутня система підготовки, перепідготовки та навчання персоналу в вузах (основне, другу освіту і аспірантура)

- Організаційна структура носить жорсткий характер

- Декларується авторитарний стиль управління

- Відсутні колегіальний розгляд проблем, ділові ігри, формування банку рішень привабливих ідей Глава 16 . Ма-вдюмЕнг гароснапа

Закінчення табл. 16.1 1 2 - Не завжди дотримуються обіцяні пільги з охорони здоров'я, проведенню дозвілля, безкоштовному проїзду, харчуванню, відмічені у трудових контрактах. Обіцяні перспективи професійного росту забуті

- Премії, окремі винагороди лунають в «конверті» і виключно для наближених. Відсутні голосні оцінки високих результатів і визнання важливості виконаних робіт. Як правило, не влаштовуються конкурси на кращого менеджера, маркетолога, агента і т.д. з публічним винагородою

« Попередня Наступна »
= Перейти до змісту підручника =
енциклопедія  Баранина  по-мисливськи  Котлети  сардина